fbpx

I nuovi manager del cambiamento

Le sfide imposte dal nuovo scenario economico-sociale richiedono al management aziendale lo sviluppo di competenze, visione prospettica, coraggio. Scopriamo il loro profilo.

L’imminente conclusione del periodo pandemico e il ritorno alla normalità ci lascia in eredità diverse considerazioni. In particolare, per ciò che concerne la managerialità, vi è una maggiore consapevolezza sul fatto che non si può essere impreparati.

Non di fronte all’estrema volatilità del mercato, la cui turbolenza rischia di travolgerci, o di fronte all’imprevedibilità degli eventi economici, finanziari o semplicemente alla trasformazione digitale, alla mutevolezza dei clienti e dei mercati.

Gli attuali e futuri manager sono e dovranno essere sempre più in grado di anticipare ciò che è il cambiamento e trasformare quest’ultimo da potenziale svantaggio a opportunità inaspettata.  Molti miei colleghi, infatti, sono consci di questo e stanno lavorando sodo per sviluppare capacità e competenze necessarie per gestire le trasformazioni del proprio ruolo.

Anche io sono un manager e sto affrontando il cambiamento in atto. Mi pongo spesso delle domande sul come esserlo nel migliore dei modi, con la consapevolezza, però, di quanto fatto fino ad ora. È dunque importante capire su cosa porre l’attenzione per ottemperare alle sfide che ci attendono.

Pertanto, come essere un buon manager? Come affrontare questo ruolo? Si nasce o si diventa leader e manager?

Le dinamiche che generano iniziative di cambiamento implicano tre principali fattori:

  • riqualifica e definizione di un “nuovo” ruolo da manager, imponendosi obiettivi strategici. Se, in questo nostro ruolo-compito, siamo efficienti, noi promuoviamo l’instaurarsi di una visione e un impegno comune in tutta l’organizzazione;
  • facilitazione della presenza di ulteriori dirigenti e collaboratori che abbiano notevole iniziativa: persone continuamente alla ricerca di metodi e mezzi per apportare miglioramenti significativi alle attività di loro competenza. È grazie a questo approccio, applicato da lungimiranti professionisti, che si può arrivare ad idee di cambiamento da trasmettere anche al team di lavoro;
  • proposizione come manager in grado di operare nel contesto strategico stabilito dal top management, che sappiano prendersi il rischio e che guidino e assistano i collaboratori nello svolgimento del loro lavoro.

 

A mio parere, inoltre, l’atteggiamento del management si dovrebbe esprimere in funzione di nuovi parametri valoriali:

  • Un nuovo livello di onestà. Bisogna avere il coraggio di affrontare la realtà e comunicare onestamente. Onestà e franchezza sono fondamentali nelle organizzazioni che necessitano di prestazioni elevate;
  • Un nuovo livello di coraggio. Nei cambiamenti organizzativi su grande scala ci si trova di fronte a molte decisioni difficili, occorre pertanto essere coraggiosi e saper prendere i rischi necessari per il cambiamento;
  • Un nuovo rispetto per ogni forma di diversità e il rinnovato riconoscimento per la managerialità femminile. La forza lavoro sta cambiando: il numero di profili internazionali o donne che occupano brillantemente posizioni dirigenziali è cresciuto, ma sono ancora troppo pochi i dirigenti responsabili di gestire i cambiamenti che attingono dalla diversità di idee e da punti di vista rappresentati da questi individui per arricchire il processo di cambiamento. Cambiamento è anche creatività e allora cari colleghi serviamoci di tutti gli strumenti possibili per sviluppare una “tempesta” di nuove idee.
  • Una nuova sensibilità verso gli stakeholder. Proprio come i mercati, i quali sono continuamente ridefiniti in segmenti sempre più piccoli e più specifici, anche il programma dei dirigenti dovrà segmentare gli stakeholder e riconoscerne gli interessi. Se non conosciamo le aspettative non possiamo capire come raggiungere l’obiettivo. 

 

Non vi è un vero nuovo ruolo del manager se, quest’ultimo, non ha imparato a sviluppare le nuove soft e hard skill imposte dal Covid-19. Naturalmente talune sono imprescindibili, quali:

  • le competenze individuali: controllo e gestione di sé stessi, pensiero logico e critico, gestione del proprio tempo, gestione delle incertezze e delle ambiguità, creatività, fiducia in sé stessi e assertività, comunicazione verbale e scritta, saper ascoltare, risoluzione dei problemi e capacità decisionale, auto sviluppo e apprendimento;
  • la gestione delle relazioni: gestione delle prestazioni, capacità di intrattenere relazioni ad ampio raggio e ampliare il proprio networking, capacità di delegare, capacità di influenzare, gestire le difficoltà altrui, capacità di porre domande e ottenere risposte, capacità di motivare, capacità di lavorare in gruppo;
  • l’acutezza nel business: profonda conoscenza del mercato, consapevolezze finanziaria e strategica, competenze statistiche ed analitiche, sensibilità politica, helicoptering (visione d’insieme)…

Il nuovo ruolo del manager

Una volta accertata la completezza e la presenza di queste competenze, posso immaginare il nuovo ruolo del manager come un insieme di tutti questi elementi:

  • capacità direzionale: individua e ottiene l’appoggio e l’impegno dei principali leader all’interno dell’organizzazione in cui è in atto il cambiamento e la gestione ordinaria dell’azienda.
  • vision: definisce un quadro chiaro ed essenziale del modo in cui l’organizzazione funzionerà e sarà strutturata dopo l’attuazione del cambiamento o durante la gestione ordinaria.
  • capacità di giudizio: determina il tipo e l’entità delle conseguenze che saranno causate dal cambiamento nei vari settori aziendali; essere propositivi e prendere iniziativa per individuare e prepararsi ad affrontare le conseguenze anziché essere reattivi dopo che queste si sono verificate.
  • competenze specifiche: ricorre alle normali tecniche di ogni area/disciplina per fare progredire i cambiamenti e mettere in risalto i vantaggi ottenuti, per gestire le attività ordinarie aziendali. 
  • doti da mentore e motivatore: incoraggia il coinvolgimento attivo di tutte le persone influenzate direttamente o indirettamente dal cambiamento o preposte alla gestione ordinaria dell’azienda affinché lo sentano come cosa propria.
  • doti comunicative: avvia uno scambio regolare di informazioni accurate sui cambiamenti e la gestione ordinaria aziendale, in modo aperto e propositivo.
  • capacità di coaching: insegna i concetti e le specializzazioni occorrenti per attuare il cambiamento o per gestire le attività ordinarie dell’azienda e massimizzare il rendimento dopo la sua attuazione, ciò anche attraverso il supporto di consulenti esterni.
  • integrazione: coordina le molteplici attività e iniziative che probabilmente dovranno essere intraprese dai quadri, impiegati, operai e/o consulenti per sostenere i cambiamenti e le attività ordinarie dell’azienda … nel contesto di ogni progetto importante.
  • sostegno: deve rafforzare le infrastrutture necessarie per sostenere i cambiamenti e la gestione ordinaria dell’azienda che si dovranno realizzare.
  • transizione: prepara tutto per assicurare il cambiamento senza scosse dalle condizioni ambientali, socio-economiche attuali, avendo ben in mente quello a cui si vuole arrivare.

 

In assenza di quanto sopra descritto, la prima delle minacce in cui si può incappare è quella dello scioglimento del team a cui fa capo il manager.

Secondo alcuni sondaggi e ricerche effettuati da Gallup, infatti, il 50% dei collaboratori ha cambiato lavoro, ad un certo punto della carriera, a causa della cattiva gestione del manager di riferimento, e il 70% dei motivi per cui il coinvolgimento dei collaboratori subisce variazioni è da imputare ai dirigenti aziendali. Lo stesso accade nel settore dell’investment. 

Questo scenario è dovuto in parte al fatto che non tutti hanno doti manageriali, anzi sembra che solo una persona su dieci abbia le soft skills necessarie all’attività di management; e in parte perché, sempre secondo i dati di Gallup, le aziende sbagliano l’82% delle volte nello scegliere chi deve ricoprire il ruolo di manager.

La questione di come dev’essere un buon manager, un responsabile capace di valorizzare le risorse dell’azienda è così importante che anche Google, una delle aziende più attente ai temi del management e della gestione delle proprie risorse umane ha portato avanti una ricerca apposita dal nome “Project Oxygen”.

Ebbene, il manager perfetto deve essere prima di tutto un bravo insegnante: deve cioè sfruttare ogni occasione per spiegare qualcosa di nuovo ai suoi sottoposti e trovare insieme a loro le soluzioni giuste per ogni problema. Poi deve essere in grado di responsabilizzare il suo team: controlli, punizioni sanzioni e severità non portano da nessuna parte. Molto meglio concedere spazi e libertà e dare fiducia. E quando gli altri raggiungono obiettivi importanti occorre lodarli, mentre quando sono in difficoltà, bisogna supportarli e incoraggiarli, dando vita a confronti sinceri e produttivi.

Altrettanto essenziale è creare un ambiente sereno: se il clima al lavoro è buono, competitivo ma positivo, ogni dipendente darà il meglio di sé. Al contrario, se il clima è teso, ci sono scontri e frizioni, la comunicazione è scarsa, il lavoratore non renderà al massimo e la produttività ne risentirà. Per questo, è fondamentale curare anche l’aspetto comunicativo: i responsabili migliori sono quelli che ascoltano la loro squadra, condividono informazioni, pretendono e offrono trasparenza, favoriscono il dialogo. A fare la differenza è anche il metro di giudizio: il buon manager si basa sui risultati raggiunti e premia chi merita davvero, senza fare favoritismi basati su simpatie e amicizie. 

Il processo di cambiamento in atto per identificare il nuovo ruolo del manager, così come ho provato a descrivere, è impegnativo, ma penso realistico ed allineato alle aspettative degli stakeholder che desiderano tutti prospettive di successo e creazione di valore nel lungo periodo. La posta in gioco è elevata, ci sono molti aspetti che richiedono un’incessante e risoluta attenzione.

Attuata in questo modo serio e inflessibile, la rappresentanza manageriale del nuovo ruolo del manager, è un’impresa difficile nell’attuale contesto, ma tutti noi sappiamo che il cambiamento, se visto come un progetto vitale per il paese, non può aspettare.  

Come valuti questo contenuto?

Condividi

Facebook
Twitter
LinkedIn
WhatsApp
Pocket

Indice Contenuti

Articoli correlati

Chi ha letto questo articolo ha letto anche

Azioni o obbligazioni: qual è il tassello mancante in questo 2022?

Da sempre le azioni sono sinonimo di rischio e opportunità di rendimenti interessanti, mentre le obbligazioni rappresentano più sicurezza e protezione del capitale. In mezzo si posiziona il classico investimento bilanciato con azioni e bond per sfruttare la loro decorrelazione, con i bond che di solito attutiscono gli eventuali ribassi dei mercati azionari.

Bitcoin, il nuovo oro?

Il Bitcoin, da qualcuno definito l’oro del XXI secolo, sta facendo molto parlare sé. Alcuni sostengono che nel mondo post-pandemico il Bitcoin potrà perfino prendere

Entriamo in contatto

Questo sito fa uso di cookie per migliorare l’esperienza di navigazione degli utenti e per raccogliere informazioni sull’utilizzo del sito stesso. Utilizziamo sia cookie tecnici sia cookie di parti terze per inviare messaggi promozionali sulla base dei comportamenti degli utenti. Può conoscere i dettagli consultando la nostra Privacy Policy. Proseguendo nella navigazione si accetta l’uso dei cookie; in caso contrario è possibile abbandonare il sito.